1、 領導的責任：

喚起員工的責任感。有人說，我要建立一個奮斗者機制，行不行？個人認為，這種責任單靠機制是牽引不出奮斗者的，更重要的責任是領導。 

領導者如何喚起員工的責任感

A   喚起員工設想未來。

很多時候，員工的熱情并不是唯一由利益來引導的，他主要是受到領導所描述的未來的吸引，并被喚起了斗志，從而愿意加入到這個團隊中來。

B   激勵下屬成就感。

下屬有成就感，并為自己感到驕傲，他就會有責任心，容易被自己激勵，形成自驅力。

C   適時善意示弱。

一些老板的誤區，他總是希望把自己包裝成為完人，讓人感覺自己更高明、更英明。但是常識告訴我們，人們并不愿意長期同一個處處比自己強的人相處。人性都是不愿意處處被否定的，尤其是被別人的行為否定，這是一種不友好的體驗。領導人能否成事，不在于自身的能力有多強，而在于有多少人來幫助你。所以，一個真正懂得人性的領導者，要善意適當地示弱，主動調動下屬的責任感。 

2、  領導與機制

領導先于機制； 當一個企業的機制沒有起作用，沒有獲得大家的信任之前，一種商業模式沒有經過市場的檢驗之前，我們需要一種力量，把團隊激勵起來。這種力量能夠讓團隊對你的機制、對你的管理、對你的商業懷有信心。

大多數企業家都希望效仿華為的成功，但是，在追本溯源后，我們發現，最根本的問題不在于機制、不在于管理，而在于，他們不是任正非。事實上，華為的機制并不復雜，華為的管理也很普及。多年以來，華為為外界輸送了大量優秀的人才，他們已經將華為的管理和機制帶到了全世界。但是，最難復制的是任正非。這其中的道理在于，只要有任正非在，那么大家就都相信，華為的機制是有信譽的、華為對未來的承諾是有信譽的。這其中最重要的因素在于領導力。

當老板是一件很難的事。在企業的成長過程當中，企業家需要不斷地進行自我垂煉、實現自我超越。在創業期，他甚至可以一無所有，沒有資源，商業模式也沒有經過驗證，他對未來的每一個描述都會有“吹牛皮”的嫌疑。在這種情況下，沒有一定的方法，是無法把團隊凝聚起來的。所以，每一個把企業做到一定規模，老板都具備有一種才能，具備相當高的動員能力，讓人愿意矢志不渝地追隨他。

3、 機制與管理

機制先于管理。管理之前，先定機制。事實上，最早的企業管理行為來自于家族成員。當經營規模逐步擴大，當企業主感覺自己無法面面俱到后，開始發動親友來協助自己，以適應企業規模擴張的需求。

比如，一個湖南的商號，他要把分號開到江西，跨地域的經營，交通不便、訊息不暢等問題，使日常管理無法進行、生產與業務無從監督。于是，企業主想到了以“合伙人”的形式，委派一個人前往江西代為經營，年終結算時候，依據分號的經營利潤，按比例與分號負責人分享。這是企業管理早期的一種機制，它解決了跨地域經營問題、解決了無法監督之下的信任問題。

但它也會產生一些新問題。比如，企業規模更大了以后，越來越多的分支機構都鞭長莫及，那么，如何對不同地域，或者多個分號之間進行協調呢？如何進行資源的平衡？總店與分店又是如何配合的呢？為了解決越來越多的問題，才產生了“管理”。

企業的成長中也是如此。通常，企業在建立之初，都會首先建立頂層機制，包括股東的投入比例、銷售的提成制、生產的計件制等等，這些都屬于分配機制的范疇。這種機制發展到一定程度，銷售提成到一定程度，各個區域就變成了業務員的“天下”，他開始不情愿繼續配合總部的戰略思想，從而使總部的一些戰略原則浮于表面、無法落地。那么，管理的需求就隨之而來。 

所以，企業就開始著手對最初的簡單機制進行完善。比如，重新進行戰略績效管理的建構，把戰略目標進行分解，從銷售目標的單一導向漸漸轉向多元化的目標，進行不同機構之間的協同與整合，通過資源投放來控制人等等，這才是管理。

通過對企業問題的總結，我們發現，很多中國企業在早期即存在機制缺位的現象。盡管老板帶領著一個團隊，有著較強的業務拓展能力，但因為他的一言堂，他既不講未來利益的分配，也不講權力、責任的范圍與邊界。那么在處理業務問題時，事前一呼而上，事后依據老板個人的標準論功行賞。

所以，中國早期的企業很像一個江湖，由于利益分享機制沒有形成，完全憑借個人的判斷，老板更像是一個“老大”，他所有的下屬也只能是類似于隨從而已。這種缺乏機制的企業，老板所帶領的隊伍就不能被稱之為團隊，只能說是圍繞著老板建立的一個“圈子”。

在這種情況下，當企業規模進一步擴大，當老板需要借助于管理的時候，沒有機制的支撐，管理者就沒有權利。他不知道自己擁有多少資源，也不知道將獲得怎樣的收益，從而使管理意圖難以逐級推行下去，這是很多企業在管理上遇到的障礙。  

4、 機制的簡化

機制可簡化為分權、分利和考核： 

分權機制。權力是實現責任的前提條件。

在做分權機制的時候，最為關鍵一點，是要實現權力與責任的平衡。

分利機制。分利包括分盈利、分地位，但我們主要談分錢，分享成果。分利機制的關鍵是要把資源往哪兒調動的問題。很多企業在進行利益分享的時候，普遍過于追求結果公平，但分利機制的重點在于要進行戰略的前移，要注重未來實現的目標。這是企業想把資源牽引到哪里去的問題，是設計分利機制的關鍵。

如何給下屬分錢？哪個層面的人應該拿到哪部分？最關鍵的是要看工作性質決定的結果所產生的周期。比如研發人員，他產生結果的周期很長，高層決策者的每一項決策，對企業的影響會長達數年甚至數十年，那么，這部分人就必須使用長期激勵機制，包括股權，直到成果產生才能分享收益等等。

有些人的成果是短期而直接的，比如生產工人，做完產品，馬上就可以實現銷售，那么他就只能拿到短期提成。把長期激勵分配給產生短期結果的人沒有意義，無法起到激勵作用，也無法使他對結果承擔責任。反之，如果把短期的激勵分配給承擔長期結果的人，未來就會處于風險狀態。

分利的另一個關鍵點是，有些人對于利潤產生影響，是利潤中心；有些人對成本產生影響，是成本中心。前者分享利潤，后者分享成本。銷售對收入產生影響，可以對收入進行分配。

考核機制主要的判斷標準是有沒有達到目標。

需要強調的是，在考核機制當中，要關注的基本點是，越往基層越要有考核過程，越往高層越要有考核結果。 

越是新業務越要考核結果，越是成熟的業務越要考核過程。對于新業務來說，所有人都不熟悉，所在無法規范流程。規范的流程是操作人員在過程中反復試錯的結果，如果把過程管死了，其實并不利于他的探索、應對，也不利于他形成經驗。

對于成熟業務則不一樣，我們既有豐富的經驗，也有規范的流程，應該按照什么樣的動作去做，會經歷哪些階段，所有人都了然于心，是一個規范的業務。如果一些工作人員違反了這些規范，或者沒有按照過程的要求進行，或者他的發揮極不穩定，那么逐步會把我們的優勢消耗掉。所以，對于基層人員，一定要管理好過程。但是在現實中，很多企業都做反了。他們認為，成熟的業務，大家都熟悉、都懂，所以我們不用管。而對于新業務，老板不放心，所以要經常聽取匯報。在不斷聽取匯報的過程中，一些原則性的東西喪失了，比如缺乏預算，然后業務的規范性也喪失了。

5、 管理的簡化

管理可簡化為PDCA；P是計劃，包括目標與時間；D是執行；C是檢查，要檢查執行過程有沒有遵循既定計劃的目標和方向；A是糾偏，要建立糾偏的機制，對檢查出來的偏差，要找到糾偏的措施，從而制定新的計劃，形成新的循環。

怎樣提高客戶價值？比如，一個企業設計出來的產品和服務，實際上是指企業的開發流程。開發流程是從客戶需求出發的，企業需要做的是，對它進行定義，實現這一需求的價值。當產品被設計出來之后，還要呈現給需求端，由他來進行檢驗。 

制造和生產、交付的過程也是一個環。當客戶把需求的訂單提交過來，企業內部就要對生產的組織過程進行審視，檢驗產品品質、交付周期是否達到了客戶要求。

客戶服務是客戶價值循環最后一環。在服務客戶的過程中，對可能出現的問題，是否有解決的預案，如何發現問題，解決或改善問題。還有，如何升華客戶關系？你試圖以怎樣的方式與客戶建立關系？并打造持續交易的基礎？客戶怎樣認知你？都需要在企業內部，采用一系列的功能去實現。比如，企業希望借助于品牌獲得信任，希望通過種種溝通的方式，讓客戶了解你的品牌，那么在溝通之后，你需要回過頭來檢驗這個過程，看看你所定義的與他所理解的是否一致，這也是一個循環。那么，所有這些循環都是為提升客戶價值來建立的。 

股東必須提升，企業要存續下去，必須圍繞著股東價值進行管理。股東只有感知到企業所提供的價值，他才愿意繼續成為你的股東。比如企業的市值管理，包括企業的戰略目標管理。 

此外，同樣重要的還有員工價值的PDCA循環。

企業要圍繞員工提升價值，提高他的才干與能力去管理，其最終的目標是讓員工成為一個最重要的資源。那么，企業讓員工設定自我成長的目標，然后通過引導與培養，輔助他完成這個成長。

那么，目標管理又如何實現呢？比如計劃預算過程、目標管理過程、戰略績效管理過程等，都是圍繞著實現價值來進行PDCA循環。